Мы сравнили пять крупнейших российских сетей с 11 крупнейшими зарубежными ритейлерами по эффективности – годовой выручке на одного сотрудника. Российские ритейлеры заняли последние места в списке 18 сетей по эффективности.

Самые низкие продажи на сотрудника имеет сеть «Магнит», крупнейшая из отечественных сетей, – $58 700 на человека. Лидером среди российских сетей оказалась X5 Retail Group со $113 000 выручки на одного сотрудника в 2015 г. А лучший показатель был у американской Costco, каждый сотрудник в среднем принес ей более $0,5 млн выручки в 2015 г. Правда, этот ритейлер кроме розничных магазинов владеет одной из крупнейших в мире сетей складов самообслуживания. Другие американские ритейлеры имеют выручку на сотрудника от $210 000 до $260 000. Wal-Mart находится в середине диапазона с выручкой $220 700 на сотрудника. Европейские крупнейшие ритейлеры Carrefour и Metro AG опережают американцев: на каждого сотрудника у них приходится примерно по $300 000 выручки в год.

У отставания российских сетей есть объективные причины – например, относительно маленькая площадь магазина. На так называемые «магазины у дома» приходится около 80% торговых точек сети «Магнит», и средневзвешенная площадь одного магазина «Магнит» в 2015 г. составила 365 кв. м. У австралийского Woolworths – 809 кв. м, а у Tesco – 1098 кв. м. Как известно, чем больше площадь, тем больше пропускная способность магазина и выручка, в то время как количество требуемого персонала увеличивается непропорционально площади. Кроме того, в нашей стране на один построенный за городом торговый центр с гипермаркетом приходится десяток небольших магазинов, открытых на месте старых советских гастрономов. Стиль потребительского поведения в таких магазинах – покупать часто и понемногу. В гипермаркетах, напротив, покупают редко, но на большие суммы. Расходы населения на товары повседневного спроса распределяются между гипермаркетами и «магазинами у дома», на Западе же последние не развиты или вовсе отсутствуют.

Способов повышения производительности сотрудников два.

Первый путь – повышать продажи при том же штате магазина. Можно этого добиться классическими методами: акциями и программами лояльности, нацеленными на привлечение новых посетителей и стимулирование повторных продаж; увеличением ассортимента в торговом зале; продуманным расположением соседних товарных категорий, дополнительными продажами на кассе. Все эти методы увеличивают средний чек. Важно при этом постоянно считать вложения, обеспечивающие рост продаж. Минимальные вложения в рост продаж требуются при оптимизации выкладки товара – выставить его так, чтобы он сам себя продавал.

Второй путь повышения производительности сотрудников – сокращать продавцов при сохранении продаж в магазине. Важно проанализировать технологию работы продавцов. Например, собрать статистику посетителей и понять, всегда ли в течение дня или недели необходимо выводить весь штатный состав. Возможно, есть периоды, когда в магазине нет покупателей, и на это время достаточно одного кассира, который будет присматривать за магазином, а у всех остальных сотрудников в это время будет выходной.

Очень помогают снизить численность штата информационные технологии и новые форматы торговли. Пример из опыта наших сотрудников: посетив лондонский супермаркет Sainsbury’s (второй по величине сети в Великобритании), они увидели, что в зоне оплаты покупок из 20 касс только в двух или трех непосредственно присутствовал кассир, остальные же кассы были аппаратами самообслуживания (self-checkout), на которых покупатель сам сканирует покупки и оплачивает их по карте или же наличными. С экономической точки зрения основным преимуществом является сокращение расходов на персонал и увеличение пропускной способности магазина. Срок окупаемости таких модулей оплаты, по оценкам экспертов, составляет от полугода до двух лет.

Четыре шага, помогающих сделать дистрибуцию эффективной

В нашей стране данный механизм покупок до сих пор популярности не приобрел в силу разных объективных и субъективных причин. Такие автоматы можно уже увидеть в некоторых магазинах сети «Перекресток» и других, но большинство покупателей не пользуются ими – то ли из-за незнания, как с ними обращаться, то ли из-за привычки обращаться к кассирам-людям.

Однако посетителей можно приучить к новым технологиям. К примеру, ритейлер открывает магазины самообслуживания, где покупатели смогут оплачивать покупки лишь с помощью аппаратов self-checkout. Но прежде до людей надо донести факт, что данный формат позволяет снизить цены на товары и покупатель заплатит меньше (аналогично концепции IKEA). И потребитель, выбирая магазин самообслуживания, заранее будет готов к тому, что ему придется самому сканировать покупки, но благодаря этому он потратит меньше денег, чем в обычном продуктовом магазине с большим штатом продавцов и кассиров.

Автор – консультант консалтингового центра «Шаг»